Open marketing - Introduzione -

- Introduzione -

Tomasi di Lampedusa esprimeva nel Gattopardo una tesi perentoria: perché nulla cambi, occorre che tutto cambi. L'esperienza di tutti i giorni ci dice che lo scrittore siciliano ha quasi sempre ragione; il verdetto sarà confermato anche con le tecnologie di acces-so multicanale e partecipativo, che ad oggi sembrano rappresenta-re una rivoluzione copernicana nei rapporti impresa-mercato? Proviamo a ragionarci per dimostrare che forse non ci troviamo di fronte a una riedizione del Gattopardo: partiamo, in particolare, da un paio di casi emblematici tratti dall'esperienza di quest'ultimo biennio.

Nel 2007, Hewlett Packard lancia in 13 paesi una gara online per individuare il rivestimento di un nuovo laptop. In un mese raccoglie oltre 8.000 proposte da 112 paesi; il sito web viene con-sultato nello stesso periodo da più di 5 milioni di persone. Negli Stati Uniti, gli editori dei quotidiani hanno impiegato 127 anni per ottenere una raccolta pubblicitaria di zo miliardi di dollari; i me-dia online hanno conseguito il medesimo risultato in 13 anni.

Sono, questi, due esempi  individuati tra i moltissimi disponibili che testimoniano la portata del cambiamento che stiamo vi-vendo. Si tratta della più grande trasformazione di cui il marke-ting sia stato oggetto nel corso dei suoi oltre cento anni di storia. Com'è noto, le pratiche di marketing hanno, infatti, subito profondi cambiamenti in corrispondenza di ogni salto tecnologico (dalla radio alla televisione, per passare ai mainframe fino a internet); si è trattato tuttavia di evoluzioni che non hanno mai messo in di-scussione principi e strumenti sviluppati in precedenza ma, più semplicemente, hanno aggiunto nuove opportunità e/o abilitato modelli di interazione sempre più sofisticati. L'avvento della radio ha, ad esempio, reso possibile l'adozione di programmi di comu-nicazione su larga scala; la televisione ha portato le imprese a svi-luppare messaggi sempre più sofisticati per la creazione di un'im-magine di marca e la massimizzazione dei volumi di vendita; i mainframe hanno portato in dote la possibilità di acquisire una conoscenza sempre più ampia e profonda del mercato; internet ha, infine, abilitato per la prima volta la possibilità di avviare una vera interazione con prospect e clienti.

D'altro lato, l'avvento del Web 2.0 e di tutte le tecnologie parte-cipative ad esso connesse nonché l'evoluzione dei modelli sociali e culturali frutto della globalizzazione stanno determinando pro-fondi cambiamenti nei comportamenti di acquisto, di fruizione dei media e di interazione tra individui. Si tratta di trasformazioni irreversibili che mettono in discussione i modelli tradizionali di marketing management; entrano in crisi, in particolare, logiche e strumenti tipici sia del momento strategico che di quello operativo del processo di marketing. Tra le pietre miliari del vecchio modo di fare marketing che rischiano oggi di essere sconfessate vi sono:

•  La rilevanza delle ricerche di mercato come meccanismo principe di raccolta delle informazioni sul mercato e le sue potenzialità;

•  Il paradigma STP (Segmento, individuo il Target, Posiziono l'of-ferta), che ha costituito l'impianto di base di tutta la letteratura di marketing;

•  Il meccanismo di generazione e sviluppo del prodotto, che vede nel-l'impresa il motore dell'innovazione e nel mercato per lo più una fonte funzionale di stimolo;

•  La centralità del momento pubblicitario per lo sviluppo di un'effi-cace attività di vendita. Siamo del resto tutti abituati a espressio-ni del tipo "La pubblicità è l'anima del commercio";

•  La declinazione dell'offerta aziendale attraverso il modello delle 4P, secondo cui la dimensione prodotto rappresenta l'elemento cen-trale del marketing operativo;

•  La visione tradizionale di canale di comunicazione: le imprese sono infatti abituate a individuare, a seconda del target, uno speci-fico canale e a veicolare tutti i messaggi su di esso.

Nel nuovo contesto tali principi non appaiono più validi o quanto meno necessitano di essere profondamente rivisitati. Cambiano, in primo luogo, i modelli di analisi del mercato: blog, social network ovvero gli ambienti virtuali in cui gli individui discutono e proiettano i loro pensieri e personalità  rappresentano formidabili piat-taforme di ascolto per individuare percezioni, opinioni e attitudini di acquisto basate sull'osservazione. Essi abilitano, in altre parole, una conoscenza sempre più approfondita del mercato senza introdurre le tipiche distorsioni conseguenti alla proposizione di que-stionari o test, tipici degli strumenti tradizionali di ricerca.
Allo stesso modo, non appare più plausibile la definizione della value proposition basandosi solo sulle tecniche classiche di segmentazione, per due motivi: l'individuazione di segmenti che fotografano staticamente un cluster di individui non appare coe-rente con la volatilità dei comportamenti attualmente ascrivibili agli individui; i clienti, inoltre, stanno progressivamente prendendo il controllo della relazione con il sistema dell'offerta. Pertanto, più che segmentare il mercato, è cruciale per il marketing mana-ger sviluppare relazioni affidabili e attrattive con i soggetti in tar-get, che, a loro volta, effettuano le loro scelte in termini di fonti delle informazioni e di confronto con i pari, portando avanti, in questo senso, un percorso di autosegmentazione.

Lo sviluppo di nuovi prodotti è ormai un processo partecipativo; il modello di porteriana memoria della catena del valore — che as-sume confini ben definiti tra gli attori della supply chain  presen-ta un sempre minor rilievo in quanto le piattaforme collaborative presenti sul web permettono ormai di conferire in outsourcing al mercato parte del processo di generazione dell'innovazione. È, questo, il fenomeno che viene unanimemente ricondotto alla logi-ca della co-creazione, in cui chi sta a valle prospect o cliente  è ormai in grado di giocare un ruolo attivo/propositivo in quella che fino a poco tempo fa appariva essere un'attività a stretto appan-naggio del produttore di un bene/servizio.

La proliferazione dei messaggi comunicativi e la frammenta-zione dei media rendono ormai impossibile lo sviluppo di campa-gne pubblicitarie monocanale, concepite in logica push e preva-lentemente in prime time. È invece assolutamente necessario:

1. raggiungere il destinatario in stretta concomitanza con il mo-mento in cui si manifesta un fabbisogno. Ricorrere a un ap-proccio push  in momenti pre-ordinati della giornata  rischia di essere del tutto inefficace rispetto all'obiettivo di innescare in un individuo processi di memorizzazione selettiva. Diviene im-portante, invece, la prospettiva del carpe diem: cogliere l'atten-zione quando ne esistono i presupposti, ovvero quando l'indivi-duo è positivamente orientato rispetto a un bisogno (di infor-mazione e/o acquisto);

2. sfruttare il potenziale dei nuovi media, ovvero  oltre al perso-nal computer (attraverso internet)  il canale mobile e il digital out of home. È questa una diretta conseguenza di quanto espresso al punto precedente; in termini operativi, si tratta di sfruttare il processo di convergenza tecnologica ormai ineludi-bile e di cercare di interagire con il mercato in una prospettiva pull, ovvero anche su stimolo diretto dell'individuo, che abili-ta/avvia  attraverso i canali di cui sopra  l'interazione con il si-stema dell'offerta;

3. tenere in conto che il World Wide Web rappresenta il super medium su cui andranno a convergere tutti i canali (comprese la televisione e la radio). Esso rappresenta l'ambiente di riferi-mento attraverso il quale veicolare un'interazione coerente (seamless) nei differenti momenti del ciclo della relazione con un individuo e nell'ambito di diversi canali;

4. essere consapevoli che i canali di comunicazione di massa non dovranno essere archiviati in quanto obsoleti rispetto alle esi-genze del nuovo contesto, ma assumeranno un ruolo diverso. Più specificamente, non saranno utili tanto per indurre azioni di acquisto presso la target audience quanto per creare brand awareness nella consapevolezza che oltre il 70% delle decisioni finali di acquisto viene sì effettuato nel punto vendita (fisico o virtuale) ma nell'ambito di uno spazio decisionale che riguarda un limitato insieme di marchi noti.

In questo quadro, vi sono tutti i presupposti per un radicale cam-biamento di paradigma, un nuovo modello di interazioni impresa-mercato, che possiamo sinteticamente denominare open marke-ting. Esso si basa su due considerazioni di fondo: che il consuma-tore/individuo non segue più una sequenza univoca nell'utilizzo dei canali, ma si muove liberamente utilizzando e aggreRando i canali secondo l'interesse e l'opportunità del momento, e che non esistono più canali/media di serie A e di serie B. In questa pro-spettiva, la piena attuazione del paradigma di open marketing ri-chiede all'impresa di assumere come funzione obiettivo la co-crea-zione di esperienze multicanale, ove, a differenza dell'approccio tradizionale  in cui si ipotizza che l'interazione con il mercato sia guidata dal brand, è richiesto un continuo bilanciamento tra progettazione da parte dell'impresa dei possibili contesti d'uso e stimoli/richiesta provenienti dal consumatore/individuo. Diviene, in altre parole, cruciale definire il corretto livello di apertura e fles-sibilità che si vuole offrire a ogni singolo soggetto nel corso del ci-clo della relazione.

L'attuazione di un approccio di open marketing presuppone, quindi, non tanto e non solo di introdurre nuovi strumenti all'in-terno del dipartimento di marketing, quanto piuttosto di rivedere profondamente l'assetto complessivo di un'impresa. È richiesto al top management di: (i) intraprendere un vero e proprio turna-round strategico e organizzativo e (ii) riconfigurare il sistema di relazioni con gli attori che offrono servizi a supporto del processo di comunicazione (agenzie creative, centri media ecc.). In particola-re, per quanto riguarda la configurazione interna di impresa, è in-dispensabile introdurre cambiamenti in primis su: organizzazione e sistemi di misura delle prestazioni, nella prospettiva di un pieno coinvolgimento di tutti i livelli aziendali  che diventano a tutti gli effetti part-time marketer  per la co-creazione di esperienze virtuo-se con il mercato. Cambia anche il sistema delle relazioni con la fi-liera della comunicazione; non ha più senso una marcata specia-lizzazione dei ruoli secondo cui vengono coinvolti soggetti diversi per ciascuna fase del progetto di comunicazione. La costruzione di un ecosistema di attori in grado di progettare in modo integrato esperienze multicanale è, invece, la determinante fondamentale del nuovo paradigma. Anzi, molte imprese saranno tentate di in-ternalizzare larga parte delle attività oggi realizzate da fornitori terzi.

Ed è proprio a partire da questo quadro che questo libro si pro-pone  attraverso l'analisi di oltre ioo casi  di:

1. illustrare il nuovo scenario di consumo (Capitolo i) e la conseguente crisi del marketing tradizionale (Capitolo 2);

2. presentare i fattori abilitanti un approccio di open marketing
(Capitolo 3) e individuare le caratteristiche distintive dei differenti canali di interazione a disposizione di un'impresa (Capitolo 4);

3. fornire un quadro strutturato delle strategie (Capitolo 5) e del processo gestionale (Capitolo 6) alla base del nuovo paradigma;

4. identificare alcune linee guida di carattere operativo per la costruzione di un sistema di misura delle prestazioni di marke-ting (Capitolo 7).

In questa prospettiva, il presente libro si pone come naturale evoluzione di una precedente opera degli autori (Marketing Reloa-ded, 2007) e costituisce un utile riferimento per chi  all'interno dell'impresa  vuole riflettere sulle più recenti evoluzioni in atto nel marketing e comprendere conseguentemente come farvi fron-te sia in termini di strategie che di strumenti operativi. Esso si ri-volge anche a studenti delle facoltà di Ingegneria, Economia azien-dale, Comunicazione d'impresa e Design, nonché ai partecipanti a programmi M BA, Executive MBA e master specialistici, che voglio-no acquisire un bagaglio di conoscenza e strumenti avanzati per la gestione del processo di marketing nel nuovo contesto.

Il lavoro è frutto della concezione comune dei tre autori, che si sono anche avvalsi del fondamentale supporto di Nicola Spiller e Lucio Lamberti per la redazione dei Capitoli 3, 4 e 7. Gli autori de-siderano inoltre ringraziare colleghi, amici e manager che li han-no supportati; in particolare, Ilaria Fava, Giacomo Melani, France-sca Travi e Carlo Zanaboni, che hanno contribuito alla raccolta di casi e hanno partecipato a interminabili riunioni per la discussio-ne dei tratti salienti del nuovo approccio. Un ringraziamento particolare va infine a tutte le persone che  nello spirito del libro  hanno partecipato nel mese di maggio 2009 al contest "Co-crea TU la copertina di Open Marketing" (www.flickr.com/groups/openmarketing) e alla discussione online per la scelta della versione attuale della copertina.

Politecnico di Milano, giugno 2009