Meritocrazia/ La ricetta di Profumo. Così ho fatto grande UniCredit

Di Andrea Deugeni
 

"Il mobilitare risorse e l'essere d'esempio o, ancora, aderire al sistema di valori dominante dell'impresa o a progetti aziendali è un qualcosa di molto più forte che centrare degli obiettivi concreti. Bisogna valutare il personale sotto il profilo della leadership". Parola di Alessandro Profumo, ex amministratore delegato di UniCredit e ora membro del consiglio di amministrazione dell'Eni e di quello di sorveglianza della banca russa Sberbank. L'ex McKinsey che, partendo nel 1994 dal Credito Italiano (con la carica di condirettore centrale) ne ha scalato le posizioni di vertice, fino a creare nel '98 UniCredit,  uno dei più grandi gruppi bancari d'Europa nel 2007 dopo le fusioni con la tedesca Hvb e Capitalia, racconta la sua esperienza di gestione del personale di Piazza Cordusio, durante la tavola rotonda del Forum della Meritocrazia moderata dal direttore di Affaritaliani, Angelo Maria Perrino.

"Essendo l'amministratore delegato di UniCredit, ne ero anche il capo del personale e più o meno il 22% del mio tempo veniva destinato alla gestione delle risorse umane in un'azienda, quindi, di tipo people-intensive", esordisce il banchiere genovese.

Durante il suo mandato alla guida della prima banca paneuropea del nostro Paese, Profumo è stato protagonista di profonde riorganizzazioni: dalla specializzazione del progetto S3 (nel 2003 dal Credito Italiano vennero create tre nuove banche divise per la categoria a cui si rivolgono: retail, corporate e private) al varo nel 2010 del Bancone, un parziale passo indietro rispetto al precedente modello che ha consentito all'istituto milanese di abbattere i costi di circa 300 milioni di euro. Esperienze di gestione in cui il banchiere racconta di aver "staccato la valutazione delle risorse umane sotto il profilo dell'aderenza al modello di leadership dalla performance concreta", dice.

Guarda l'intervento di Alessandro Profumo

In sostanza, il personale di UniCredit veniva "giudicato in modo autonomo dal rafggiungimento degli obiettivi concreti", una valutazione che s'incentrava piuttosto sulla "capacità delle persone di crescere nell'organizzazione". I motivi? "Due", sottolinea Profumo. "il primo è che non si possono affidare ai dipendenti più di cinque obiettivi, perché altrimenti vanno nel pallone e, oltretutto, finiscono per eseguire solamente le mansioni affidate".

"Il secondo, invece, è che nelle organizzazioni complessse, il set di mansioni che in genere compete a una persona è maggiore degli obiettivi che gli si possono affidare", aggiunge. Ecco che, piuttosto che la performance, diventa fondamentale valutare il personale "anche sotto il profilo della loro adesione a un modello di leadership".

In sostanza, per Profumo, "le performance del personale devono essere messe in relazione al potenziale, alla capacità del dipendente di svolgere un ruolo più elevato e di mobilitare risorse". "Da noi - spiega ancora - c'erano persone che avevano centrato tutti gli obiettivi fissati, ma che non erano totalmente aderenti al modello di leadership e a cui abbiamo chiesto di andarsene". "Anche perché - conclude - ci possono essere casi in cui un dipendente raggiunge dei risultati concreti, ma non è in grado di interfacciarsi con le persone che gli stanno a fianco".