Immigrazione/ "L'integrazione? In alcune aziende c'è già"
 Andrea Benigni |
L'INTERVISTA
In che cosa consiste la strategia della diversità?
"Va detto innanzitutto che le aziende hanno visto il problema dell'integrazione con un anticipo rispetto alla politica di almeno 15-18 anni. Multinazionali di livello come Eni, Pirelli, Tecnimont, Fiat, Nestlé... hanno ormai spinto sulla diversità in modo consistente. Il motivo è semplice: internazionalizzandosi queste aziende hanno capito che non ci si poteva limitare a fare del colonialismo bieco e hanno preferito conoscere a fondo quei nuovi mercati. Cosa possibile solo facendo interagire le migliori risorse dell'azienda con le migliori risorse che hanno trovato in quegli stessi mercati, per utilizzarle lì e in casa propria, dove poi si sono costruiti dei management team, delle strategie, dei workshop aziendali…".
Diversificare insomma fa bene al business...
"Per stare davvero vicine a quei mercati, le aziende hanno bisogno di averne una conoscenza puntuale. Questo è possibile solo acquisendo talenti stranieri, non solo 'espatriando' talenti italiani".
Praticamente cos'è il diversity management?
"Consiste nella vera attivazione di un dialogo interculturale. Che non significa soltanto assumere un cinese in Italia per comprendere meglio le dinamiche del mercato asiatico, ma anche molte altre cose".
Per esempio?
"Mi viene in mente la Tecnimont, che da 5-6 anni ha una bellissima mensa dove si possono trovare cibi di ogni parte del mondo, con desk individuati e separati. Questo ha significato che alcuni lavoratori, come quelli che vengono dai Paesi Arabi o dal Maghreb, che prima pranzavano soli in ufficio, hanno potuto andare alla mensa con tutti gli altri colleghi. Cose di questo genere creano veramente l'interculturalità: due lavoratori possono condividere un disegno tecnico o un progetto, ma perché ci sia vera integrazione è necessario qualcosa che vada oltre la dimensione prettamente professionale".
La dimensione interculturale è sempre più indispensabile per un professionista.
"La dimensione interculturale passa per la comprensione vera del fatto che oggi devo saper lavorare e condividere progettualità con qualcuno che viene da una realtà completamente diversa dalla mia. A me, che mi sono diplomato nel 1990, dicevano che avrei dovuto imparare l'inglese e le nuove tecnologie perché sarebbero stati pane quotidiano del mio lavoro. E così è stato: oggi tutto viaggia sul web e la metà delle riunioni cui partecipo è in inglese. Ebbene, ai ragazzi che si diplomano oggi dobbiamo dire: preparatevi perché la vostra società sarà diversa e dovrete saper lavorare con un ingegnere indiano, con un project manager magrhebino..."
Perché gli stranieri in azienda non sono solo semplici operai non specializzati...
"E' interessante l'esperienza di un nostro cliente, la L'Oréal, che si occupa di bellezza. Se questa azienda si mettesse in testa di vendere creme abbronzanti in Cina, andrebbe fallita. Ecco perché ha bisogno, qui, di un esperto di marketing cinese. Tutto ciò, però, si scontra con un sistema Paese come il nostro che è fortemente arretrato da questo punto di vista. Perché anche gli ingressi extra-quota, riservati ai talenti, pongono non pochi problemi. Pirelli, Fiat, Eni, Luxottica, Finmeccanica e le altre grandi aziende non sono in grado di assumere personale straniero. L'unica soluzione è assumerli nel loro Paese, ammesso che si abbia lì una società, e poi distaccarli nel nostro".
Perché le grandi aziende cercano talenti extracomunitari?
“Il talento straniero può risultare più attrattivo di quello italiano. Non certo per una questione di soldi: una volta assunto in Italia gli si applicano le stesse condizioni dei dipendenti italiani, partecipa alle politiche retributive e ai piani di incentivazione… E’ necessario guardare le motivazioni, la performance, i risultati… Nel 1950 e soprattutto negli anni Sessanta, i nostri nonni e genitori risollevavano il Paese: la loro “voglia” era irrefrenabile. Oggi il nostro laureato è più seduto, lascia tardi la famiglia, è spesso pigro. Aspetti che molto frequentemente non si riscontrano in un ingegnere indiano o in un advisor brasiliano. E’ a questo che mi riferisco”
Insomma, le aziende italiane possono dare una grande lezione di integrazione alla politica.
"Senza dubbio. Anche se non vuol dire che questa strategia della diversità sia semplice".
Quali sono i problemi?
"Tante aziende investono sulla diversity management, ma non tutti i dipendenti italiani accettano di buon grado. Molti temono la concorrenza. Il punto però è che, se un'azienda sviluppa il know how attraverso il confronto, otterrà certamente effetti positivi su fatturato, contribuzioni, Ebit... Tant'è che le aziende italiane che stanno resistendo di più alla crisi sono quelle che hanno internazionalizzato e non quelle che hanno globalizzato".
Cioè?
"L'azienda che internazionalizza punta un mercato, lo studia, lo sviluppa e va lì. Se delocalizza, invece, lo fa semplicemente per approfittare del basso costo del lavoro. Ma se poi il mercato mondiale va in crisi che me ne faccio di uno stabilimento con 3mila cinesi a un dollaro al giorno? Insomma, se non si internazionalizza in una dimensione strategica, è facile che il business ti esploda nelle mani".
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