Storie di successo/ I call center Contacta battono la crisi. Con 2mila dipendenti e nessun cococo

Gabriele Moretti, fondatore e a.d. di Contacta

Avete presente il film di Virzì Tutta la vita davanti sulla dura vita dei call center? Dimenticatelo. In Contacta, azienda italiana con sede a Torino e Livorno, è tutta un'altra storia. I numeri parlano chiaro: 2mila dipendenti assunti a tempo indeterminato, un turn-over bassissimo e clienti di prim'ordine. Ma soprattutto un fatturato passato dai 20 milioni del 2009 ai 35 del 2010, in piena crisi economica e mentre molti competitor dichiaravano fallimento. E per quest'anno le previsioni sono ancora di crescita sostenuta: 45 milioni il fatturato atteso.

E il segreto sembra semplice, almeno stando a quanto spiega ad Affaritaliani.it il fondatore e a.d. Gabriele Moretti : "Abbiamo basato tutto su un modello organizzativo e una tecnologia particolare che ci permette di offrire servizi ad alto valore aggiunto, puntando sempre e solo sul lavoro dipendente".  In Contacta infatti il lavoro è organizzato da uno speciale algoritmo, creato da Moretti, che "pianifica i turni di 2mila persone, 200 attività diverse, con dei cambiamenti di flussi di telefonate ogni mezz'ora". Con una modalità d'uso che fa la differenza: "L'algoritmo consiglia la soluzione ottimale. Ma il primo criterio da utilizzare resta sempre la conoscenza diretta delle esigenze e della capacità del singolo dipendente".

E' anche grazie a questo se Contacta nel 2010 ha potuto acquisire Telegate da Seat Pagine Gialle e i suoi 850 dipendenti integrandoli nel proprio sistema di lavoro e non licenziando nessuno. Esattamente il contrario di quello che si sentiva nel resto del pianeta-call center. Anche su questo Moretti ha le idee ben chiare: "Nei primi anni del 2000 i nostri competitor hanno puntato tutto sui bassi costi, grazie ai co.co.co. Quando nel 2006, la zona d'ombra normativa è stata regolamentata hanno dovuto assumere i loro collaboratori finendo per non farcela". Ma i problemi del settore non sono finiti:  "I finanziamenti al Sud stanno provocando una sorta di concorrenza interna sleale. Ci sono imprenditori che aprono per due anni, prendono le agevolazioni e poi chiudono e trasferiscono tutto in un'altra regione".

L'INTERVISTA

Stando ai numeri, Contacta è una delle poche aziende italiane non toccate dalla crisi. Il segreto?
"Lo dico toccando ferro, ma sì, non abbiamo risentito della crisi. Nel nostro settore, peraltro, il periodo difficile c'è stato un po' prima, visto che fino al 2006 era caratterizzato da deregolamentazione e improvvisazione imprenditoriale"

In che senso?
"Nei primi anni del 2000 i nostri competitor hanno puntato tutto sul basso costo. Nel 2006 una circolare del ministro Damiano ha stabilito per la prima volta che non si possono gestire attività inbound se non con lavoratori dipendenti sia che si tratti di imprese tradizionali sia di outsourcer.  Questo ha fatto sì che tutti gli imprenditori che avevano puntato sui co.co.co., approfittando della zona d'ombra normativa, hanno dovuto assumere i loro collaboratori con una serie di piani di rientro, una cosa un po’ all'italiana con tutti gli ammortizzatori possibili".

E' stata questa la causa che ha portato ai fallimenti di cui si è tanto parlato?
"Esatto. Quei grandi fallimenti di cui abbiamo visto in televisione, con i dipendenti sui tetti. Tutto è derivato dal fatto che il business era stato costruito solo sui costi bassi e non su un vero modello industriale. In questo senso noi ci siamo ritrovati con un vantaggio competitivo enorme, perché abbiamo puntato tutto su un modello organizzativo e una tecnologia particolare che ci permette di offrire servizi ad alto valore aggiunto puntando sempre e solo sul lavoro dipendente".

Infatti la vostra è un'azienda tecnologica a tutti gli effetti. Ed è basata su un algoritmo che le permette di ingegnerizzare i processi. Ci spiega in che cosa consiste?
"Il nostro mestiere è quello di rispondere a 150-250mila telefonate al giorno per conto dei nostri committenti senza far aspettare il cliente e sapendo soddisfare ai suoi bisogni. Significa avere la persona giusta al momento giusto. Ecco: provate a immaginare quanto sia difficile pianificare i turni di 2mila persone, con 200 attività diverse, e con dei cambiamenti di flussi di telefonate ogni mezz'ora.

Un problema matematico?
"Anche. Avevamo bisogno di uno strumento che ci permettesse di allocare una persona sulla giusta attività ogni mezz'ora, calcolando che ogni dipendente per far le cose bene non può gestire più di due o tre attività contemporaneamente. Il nostro algoritmo, ragionando sulle regole del contratto di lavoro che abbiamo, ci permette di pianificare al meglio l'allocazione delle risorse. Ma la vera forza sta nell'integrazione tra l'algoritmo e il modello organizzativo perché lo strumento matematico tira fuori dei numeri che poi influenzano la vita di 2mila persone. Per questo abbiamo creato un modello organizzativo che permette al team leader, il capo di una squadra di una ventina di persone, di usare l'algoritmo per farsi consigliare la soluzione ottimale. Il primo criterio da utilizzare resta sempre la conoscenza diretta delle esigenze e della capacità del singolo dipendente".

Nessuno dei vostri 2mila lavoratori ha un co.co.co. E' vero?
"Io faccio l'imprenditore e il mio scopo è quello di avere un'azienda che funzioni, che sia sostenibile e credibile. E di cui posso essere orgoglioso. Per questo parto dal presupposto che la legalità deve essere la prima cosa. Da quando opero in questo settore, dal 1997, nessun ufficio legale mi ha mai detto di fare dei co.co.co. Insomma, la scelta di assumere i miei dipendenti è semplicemente derivata dalla logica dell'applicazione delle leggi. Cosa che poi si è anche tramutata in un grande vantaggio: mentre le altre aziende erano lì con i sindacati a litigare sui diritti e sulle assunzioni, noi con i sindacati discutevamo dei modi per diventare ancora più competitivi".

E i clienti apprezzano?
"Io dico che ci si sceglie sul mercato. E noi abbiamo tutti clienti top: banche, utilities, grandi aziende... Chi si rivolge a noi chiede non solo garanzie di servizio ma anche la minimizzazione dei rischi per il proprio brand".

In tempo di crisi economica a livello mondiale, Contacta ha continuato a investire.
"Nel 2010 abbiamo raddoppiato i nostri dipendenti, da mille a duemila, con l'acquisizione di Telegate, un'azienda controllata da Seat Pagine Gialle per il servizio 89.24.24 e 12.40. Questo è stato anche un modo per mettere alla prova il nostro modello di business”.

Ha funzionato?
"In pochi mesi abbiamo cambiato il modo di lavorare dell'azienda acquisita allineandolo al nostro. Ebbene: l'operazione è riuscita e il paziente è vivo e guarito alla perfezione".

Che cosa si dovrebbe fare a livello politico per aiutare il settore?
"Una regolamentazione più seria non può che aiutare. Ora che non ci sono più i co.co.co, c'è il problema dei finanziamenti al Sud che provocano una sorta di concorrenza interna sleale. Stiamo assistendo al fenomeno agghiacciante di imprenditori che aprono per due anni, prendono le agevolazioni e poi chiudono e trasferiscono tutto in un'altra regione. Insomma: quell'imprenditore prima porta via commesse ad altre aziende senza incentivi, che magari poi devono ricorrere alla cassa integrazione, e poi chiud, e si ricorre di nuovo alla cassa integrazione, spostandosi al Nord. Le politiche del lavoro sono una cosa da fare in modo lungimirante e serio".